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做個有擔當的人
在高速公路上，有一面橫跨道路的高聳看板上寫著： 「個人的責任感何在？」
不知是誰把它架在那兒，但它確實是一語驚醒我這夢中人。說得完全正確。責任感何在？為什麼現在社會上許多人常做的，是把手指向別處，為自己的問題、行為和情緒而怪罪東、怪罪西？
舉個例子：
有一天我在加油站的便利商店，想找一杯咖啡喝，當時咖啡壺是空的，於是我跟櫃台後的先生說：「抱歉，沒咖啡了」他指著距離不到五公尺的同事說：「咖啡歸她的部門管!」部門？在一個跟我家客廳同樣大小的路邊加油站嗎？
再舉個例子。
某班越洋班機上，空服員透過對講機說：各位旅客，由於餐點部送錯片子，我們將無法為您播放原訂的影片，敬請原諒 ！
披薩外帶店顯然漏掉了我的點的餐，我只好踱著方步等待，飢腸轆轆的家人則待在車上。就在此時，櫃台後的年輕人出其不意地說：「嘿，別怪我，我才剛換班哩!」
我們常聽到：「不是我的錯」，「不干我的事」或「不是我的問題」等類似的話語。
對於這句：「個人的責任感何在？」我深有所感，才寫下這本書。本書是寫給曾經聽過下列問題的人看的：
「這工作該歸那個部門負責？」
「他們怎麼不事先溝通好呢？」
「誰該為這些失誤負責？」
「我們為什為得忍受這種改變呢？」
「什麼時候才會有人來教導、訓練我？」
以上問題看似天真無邪，卻暴露個人缺乏個人擔當，並直指當今許多問題的核心。現在，動動腦筋，多問些與個人擔當有關的問題，才是改善組織、改進個人生活最有力也最有效的方法。
關於個人擔當
我到一家餐廳想吃頓簡單的午餐。餐廳人山人海，趕時間的我，很慶幸搶到了一張吧台邊的凳子，坐下幾分鐘後，有位年輕人端了一整拖盤的髒碟子，匆匆往廚房方向走去，他用眼角餘光注意到我，於是停下來，回頭說道：「先生，有人招呼您了嗎？」
「還沒有」我說，「我只是想來一份沙拉和幾個麵包捲」
「我替您拿來，先生。您想喝點什麼？」
「麻煩來杯健怡可口可樂。」
「對不起，我們只賣百事可樂，可以嗎？」
「啊，那就不用了，謝謝。」我面帶微笑，說道：「請給我一杯水加一片檸檬。」
「太好了，我馬上來。」他一溜煙不見了。
過了一下子，他送來沙拉、麵包捲和水，我向他道謝，這次他又一溜湮不見了，留下我這位滿意的顧客享用著餐點。
突然間，在我的左側有陣騷動，一股「熱情的氣息」在背後鼓動著，然後一隻「服務長手臂」越過我的右肩，送來一罐外表冰涼內在沁心的……你猜是什麼……健怡可口可樂!
「哇!」我說。「謝謝你!」
「不客氣」他微笑以對，立刻又趕到別處去忙了。
我的第一個念頭是：「把這個傢伙挖過來!」不管多費事!他顯然不是平庸之輩。我越是想到他做的那些額外的事，就越想找他聊聊，於是當他注意到我的時候，我招手請他過來。
「抱歉，我以為你們不賣可口可樂？」
「沒錯，先生，我們不賣。」
「那這是從哪兒來的？」
「街角雜貨店，先生。」我驚訝極了。
「誰付的錢？」我問。
「是我，才一塊錢而已。」
聽到這裡，讓我對他的專業產生深度思考，我原本想說的是「真酷!」，但實際卻說：「少來了，你忙得不可開交，哪有時間去買呢？」面帶笑容的他，在我眼前似乎變得更高更大。「不是我買的，先生。我請我的經理去買的!」
我簡直不敢相信。這不就是「權力下放」的觀念嗎？我猜每個人都希望看著自己的老闆，說道：「幫我弄杯健怡可口可樂來吧!」多棒的畫面呀。但是更進一步想，他的所做所為，正是「個人擔當」與「問題背後的問題」的最佳寫照。
當時是中午尖峰時段：他已經忙不過來。但是，他注意到一位顧客好像必須招呼，於是決定盡力幫忙，即使這位客人並不在他的服務轄區內。我當然不曉得他當時在想些什麼，但許多人在面對類似情況時，想到的是：
「為什麼每件事都該我做？」
「到底是誰負責這區域？」
「要等到什麼時候，管理階層才會提供更多的商品？」
「為什麼老是人手不足？」
「顧客要到什麼時候才學會讀菜單？」
類似的想法與感受是情有可原的，尤其在沮喪時更是如此。然而，以上的問題全都不可取，不僅負面，又無助於改善現況。在本書其他的篇章，將把這類問題歸類為「錯誤的問題」或「爛問題」，原因是題出這些問題既不正向，又缺乏行動力量。這些問題也與「個人擔當」的精神背道而馳，因為每個問題在在暗示某人或某事應該為問題或狀況負起責任。
然而不幸地，這些問題往往最早住入人的念頭中，可悲的是，在遭逢沮喪或某種挑戰時，一般人往往先產生負面和防衛的反應，這時最先出現腦海的，會是「錯誤的問題」。
往好處想，沮喪時刻也是立功的大好機會，而QBQ恰巧能幫大家好好把握這些機會。
當腦中浮現「錯問題」時，我們可以選擇接受，或是選擇拒絕，並提出更好、更有擔當的問題，例如：「我該如何改變現狀？」以及「我該如何盡自己的力量，來支持我的團隊或組織？」
總而言之，QBQ的精髓是：藉由提出更好的問題，當下做出更好的抉擇。
問更好的問題
「問題背後的問題」建立在一項觀察上：每個人在第一時間，往往會做負面反應，因此腦海中浮現出「錯的問題」或「爛問題」。但是，如果能在每個抉擇的當下修鍊自己的想法，看到原始問題的背後意涵，再提出更好的問題，那麼問題本身將引導我們獲得更圓滿的結局。
QBQ的指導原則之一是：「答案就在問題之中」，換句話說，提出更好的問題，就會獲得更好的答案，因此QBQ的精神，就是「提出更好的問題」。
對初學者來說，以下是創造QBQ的三項簡單指導原則
1.以「什麼」或「該如何」這兩個詞來發問，而不是：「為什麼」、「什麼時候」或「誰」
2.包含「我」字在內，而不是「他們」、「我們」、「妳」或「你們」
3.把焦點放在行動上
範例：我能做什麼
別問為什麼？
你聽過下列的問題嗎？
「別人為什麼不認真點」
「這種是為什麼落到我頭上」
「為什麼他們要為難我，讓我沒好好做事」請大聲把以上問題說出來
說出問題後你的感覺如何？
用「為什麼是我」的語氣發問，等於在說：「我受到周遭的人事物所陷害」
這種想法不太具建設性，但我們卻經常掛在嘴邊
QBQ的第一項指導原則是：所有的QBQ必需以「什麼」或「該如何」發問，而不是「為什麼」、「什麼時候」或「誰」，想想如果改用以下問題取代，情況會如何呢？
「我今天該如何把份內工作做好」
「我能做什麼來改變現狀？」
「為能運用那種方式，作為別人的後盾？」
為什麼找上我？
不同的人對相同的狀況會做出不同反應，所以我說壓力是一種選擇。壓力也是我們選擇的結果。當我們問：「這種事為什麼會落到我頭上？」時，會覺得自己毫無控制的權力，於是引導我們進入一種壓力巨大的小媳婦心態，就算我們真的是小媳婦，情緒也似乎是很正當，但是「為什麼找上我？」的想法，只會使壓力越來越大。
我怎麼會碰到這麼倒楣的事？
十二歲的史黛西和飛行員老爸登上單引擎飛機，享受飛行的樂趣，升空後不久，就在密西根湖上方一哩處………引擎起火了。老爸轉頭看她，用一種平靜讓人放心的口吻說：「親愛的，引擎不動了。我得用不同的方式開這架飛機。」好一句有趣的話：「用不同的方式開這架飛機。」……………
在面臨新的狀況時，史黛西的父親以行動解決解問題，如果他抗拒改變，把時間花在發牢騷與抱怨，心想：「我怎麼會碰到這麼倒楣的事？」或是「為什麼我們得經歷這些改變呢？」的錯誤問題，結局可能大大不同。
你正面臨改變嗎？最近妳的生活中，有任何窒礙難行的狀況嗎？如果答案是肯定的，提出個正向的問題吧。「我該如何適應這麼多變的世界？」才是有用的問題。
他們為什麼不溝通好呢？
當問到組織內部問題時，常問到：「他們為什麼不溝通好呢？」
事實上，溝通不僅意味自己被對方了解，也包括了解對方。
QBQ的問法：「我該如何更了解對方？」
別問「什麼時候？」
「他們什麼時候才要解決這個問題？」
「顧客什麼時候才要回我電話？」
「我們什麼時候才能獲得決策所需要的資訊？」
當我們問「什麼時候？」，表示別無選擇，只能在一旁乾等，把行動推遲到未來。所以，問「什麼時候？」的問題，終將導致延宕。
拖延也會使壓力上升。事情越積越多時，我們開始感覺難以招架，放是剝奪了工作的樂趣。說穿了，拖延讓每位相關人士損失不貲。
既然如此，我們為什麼又明知故犯呢？解決方法就是停止問那些向外推拖責任的問題，也就是「什麼時候？」這類的問題。相反地，我們應該問的QBQ是：
「我能提供什麼解決方法？」
「我如何以更有創意的方式接觸顧客？」
「我該如何取得決策所需要的資訊？」
請記住：答案就在問題之中。
想一想：你曾經因為拖延而造成那些損失或是惹了那些禍呢？
在現有的資源下闖出成就
許多人都聽過這麼一句俗語：「創意是跳脫框架思考」，這句話頗有道理，但是我認為真正的創意，應該是：在框架內成功。
正中標的、達成目標、把工作做好並改變現狀，這就是QBQ的作風。
每個組織的制度都不完美，資源也有限，或許我們希望能擁有更新的工具、更完美的制度、更多人手，以及更高的預算，但花太多時間思考想擁有的事物，卻是造成拖延的另一個原因。
一味將注意力放在不存在的事物上，只是徒然浪費時間與精力。如果想改變現況，反而應該努力在框架之內成功。讓我們問個QBQ：「在現有的資源下，我該如何闖出一番成就？」
少責怪別人
「誰的錯？」
「誰沒有在期限內完成？」
「誰的失誤？」
問以上「誰」的問題時，我們其實是在找代罪羔羊，找個責備的對象。在目前談到的所有觀念中，「責備」是最普遍而且最容易產生不良後果的。
從最小的團體到最大的企業，從最基層群眾到全世界最有權勢的人，一種名叫責怪的瘟疫正蔓延開來，幾乎無人得以倖免。
責怪以及問「究竟是誰搞的鬼」，對解決問題是於事無補。反而製造恐懼，摧毀創造力，在人與人之間築起高牆。人們不藉由腦力激盪與團隊合作把事情做好，反而激烈地指責而一事無成。除非停止交相指責，開始實踐個人擔當，否則絕不可能發揮最大的潛能。
我們該問的QBQ是：
「我該如何解決問題？」
「我該如何盡自己的力量推動這項計畫？」
「我該做那些事，來一肩扛起眼前的成敗責任？」
我們常聽：「爛水手責怪風向」、「爛工匠責怪工具不好」、「爛教練責怪球員差」有擔當的人責怪誰呢？誰都不怪。包括自己在內。
我們全在同一個團隊裡
每一天，我們都會見到不同的團隊部門區域以及個人，因為彼此的交互目的而共事。我們所謂的「團隊」，因為「別人」不「把分內的事情做好」而爭吵抱怨，這種區隔與對抗，只會內耗組織的生命力。好比騎著雙人腳踏車的兩個人，各自卻朝著不同的方向前進，即使費力踩了大半天，依舊在原地空轉。
請記住：我們全在同一個團隊中。如果我們經常爭吵、抱怨、推拖、對抗，只會內耗組織的生命力，你願意看到這種現象嗎？
主人精神
人們常說，組織裡需要一種「主人精神」以下故事相當貼切：
我因為電話出現雜音，請公司派人來修理。於是，來了一位維修人員，他賣力地修了一陣子之後便回去了。可是，到了第二天，電話又開始出現雜音。這次來了另一位維修人員，更賣力地修理了一陣子後，問題還是再度發生。第三位修理工人來了之後，我描述了問題，接著閉嘴等著聽他抱怨，我預期他一定會說盡前兩位同事的壞話，但他卻沒有這麼做。相反地，他說了一句非常鏗鏘有力的話：「先生，我無法解釋這種現象，但我很樂意為此道歉!」這就是主人的精神：
承諾用自己的智力、心力和勞力解決問題，而且絕不再爭功諉過。
你做好這樣的承諾了嗎？
個人擔當從「我」開始
個人擔當的意義，是：
每個人要為自己的思想、行為及其產生的後果承擔起責任。
這就是為什麼QBQ的第二條指導原則是：所有QBQ都包含「我」，而不是「他們」、「我們」、「你」或「你們」。包含「我」字的問題，把焦點從他人與週遭環境中移轉開，進而反求諸己，這才是最有效益的作法。
你我無法改變他人，也往往無從控制環境與結局，我們真正能掌控的，唯有自己的想法和行動。
我只能改變我自己
我唯一能改變的是誰？我想你一定可以答對………我自己。我敢說你老早就懂得這道理。再問你一個問題：即然你看這本書，也已看到這裡，你會想到誰？並在腦海中出現誰的影像？使你不禁感嘆：「我希望他們知道這番道理，因為他們很需要!」。這種事在我們的生活中經常在發生。我們知道：「我只能改變我自己」但是接著又會問：「你心裡想到誰？誰會需要QBQ？」我們通常會說：「是他們!」
一位主管在會議時對成員說：「說真的，我不想改變我的助理，我真的不願這麼做。我只是想，她應該為自己擬定更多長遠的目標」這段話的意思是：「我希望她成為我想要的樣子」
有些人知道自己正試著改變別人，只是不想承認罷了。
管理者是無法改變他人的。管理者可以輔導、諮商、教導，但是誰都無法改變他人。唯有當事人痛下決心，才可從內心改變。
「了解我只能改變自己」是很難學的一門功課。即使口口聲聲說自己「懂了」，但是距了解『是的，我只能改變我自己』，並誠實檢視自己的真實想法和行為，還相差甚遠。
在面對問題時，我們的想法經常專注在自己以外的其他地方。用「什麼」或「該如何」的方式發問，並包含「我」字在內的問題，幫助我們把注意力帶回到自己的身上。QBQ之所以有用，因為它根據一項事實，那就是：「我只能改變我自己。」
從自身做起吧!
一群高階主管，到山上舉行資深經理人靜修活動。三天下來，他們對重大的議題進行辯論，用色彩鮮艷的墨水筆畫滿了圖表板。最後，他們人手一份「使命、願景與價值觀」的神主牌，回到工作崗位。那裡的人們正等著拿到神主牌，進一步施以魔法，變成口袋型的小張卡片，供男人做為警惕，女人塞進公事包裡。過了不久，大夥擠在一台冷飲機旁，取出各自的卡片，輕聲說道：「等到別人都做到了以後，我才願意身體力行!」
小心了。最容易看到的，往往是別人辦不到的事。
某位經理說：「我在此的目的，是幫助各位達成自己的目標」。接著又當著大家面前貶損別人。
高階主管說：「每個人都被賦予充分的權力。這是我們的新計劃!」。接著又補上一句：「不過，在你們採取重大行動前，請先徵詢我的意見。」
有一個組織在大廳牆上得意地宣布他們新定的指導原則：「員工是我們最偉大的資產!」可是，最後被納入預算，而且最早被砍掉的，卻是訓練經費。
言行合一的定義是：藉由說到做到，達到心口合一的境界。
QBQ的思維之所以導致表裡如一，因為是從我而不是從別人做起，比較適當的問法是： 「我該如何將我認同的原則付諸實行？」 而不是問：「他們什麼時候才會說到做到？」讓我們先從自身做起吧。
你言行合一嗎？
想一想………我們在工作時對公司的言論，和回到家以後所說的相符嗎？
誠實地回答問題，這也是實踐個人擔當的一部份。
問問自己：如果組織不再是我們達成人生目標的媒介，那又何必要繼續下去呢？
QBQ的祈禱文
QBQ將著名神學家尼布爾的祈禱文修改成人人適用的祈禱文：
「願上帝賜我平靜，接受我無法改變的人；願上帝賜我勇氣，改變我能改變的人；願上帝賜我智慧，了解那人就是我。」
實踐個人擔當
QBQ的終極目標就是「行動」!
第三個指導原則是：所有QBQ都將焦點放在行動上。為了以行動為焦點，我們在問題中添加了如「做」、「製造」、「完成」以及「建立」等動詞，而且這些問題都加上「什麼」或「該如何」來發問，並包含「我」在內。最後再加上「能夠」或「願意」，以及「現在」或「今天」，最後便成了意思清楚完整的問題，例如：
「我現在能做什麼？」
「今天我該如何扭轉現狀？」
如果不問自己能做什麼、製造什麼、完成什麼或建立什麼，就無法做、製造、完成或建立。只有付諸行動，才能有所收穫。
所以，實踐個人擔當的方法是：
先修練自己的想法，接著問比較好的問題，最後付諸行動。
小故事：
有一個男孩在報上看到一則應徵啟事，正好是適合他的工作。第二天早上，當他準時前往應徵地點時，發現應徵隊伍已排了二十個男孩。
如果換成另一個意志薄弱、不太聰明的男孩，可能會因為如此而打退堂鼓。但是這個小伙子卻完全不一樣。他認為自己應該動動腦筋，運用自身的智慧想辦法解決困難。他不往消極面思考，而是認真用腦子去想，「我」「現在」「該如何」來扭轉現況？
於是他拿出一張紙，寫了幾行字，然後走出行列，並要求後面的男孩為他保留位子。他走到負責招聘的女秘書面前，很有禮貌地說：「小姐，請妳把這張紙交給老闆，這件事很重要。謝謝妳!」
這位秘書對他的印象很深刻。因為他看起來精神愉悅，文質彬彬，有一股強而有力的吸引力，令人難以忘記。所以，她將這張紙交給了老闆。老闆打開紙條，見上面寫著這樣一句話：「先生，我是排在第二十一號的男孩 請不要在見到我之前作出任何決定。」
什麼都不做的風險
沒有人能一輩子保有工作，今日不主動積極，明天保證沒有工作可做。採取行動或許有些風險，但「什麼都不做」才是更大的風險!
即使行動中蘊藏風險，但「不行動」這項替代方案，卻幾乎永遠不可能成為更佳的選擇：
◆即使行動導致錯誤，卻也帶來了學習與成長。不行動則是停滯與萎縮。
◆行動的結果是解決。不行動充其量維持現狀，讓我們活在過去。
◆行動需要勇氣，不行動往往表示恐懼。
◆行動建立信心，不行動助長懷疑。
有位朋友說：被人告知你等會兒的人，勝過等著被人告知的人。
先仔細想想看，決定下一步該做什麼之後，就付諸行動吧!
別說個人的影響力微不足道
幾個禮拜前，茱蒂剛到「家庭大賣場」當收銀員。一天早上有一位年輕男士在她的收銀台前排隊，顯然一副很趕時間的樣子，他很快地將幾件物品重重地放在櫃台上，又丟了一張百元大鈔，結果他買的東西只需要兩塊八角九分美元。
「請問您有小鈔嗎？」茱蒂問。
「沒有耶，抱歉。」
在那一刻，茱蒂必須做出抉擇。
由於當天她才剛開帳，因此抽屜中只有四十塊錢。公司規定找開百元大鈔的標準程序是：把鈔票放進空氣輸送管，送到辦公室去。但是茱蒂想，如此一來將耗掉顧客太多寶貴時間，更別說後頭還排了一大串客人。
在高速公路上，有一面橫跨道路的高聳看板上寫著： 「個人的責任感何在？」
不知是誰把它架在那兒，但它確實是一語驚醒我這夢中人。說得完全正確。責任感何在？為什麼現在社會上許多人常做的，是把手指向別處，為自己的問題、行為和情緒而怪罪東、怪罪西？
舉個例子：
有一天我在加油站的便利商店，想找一杯咖啡喝，當時咖啡壺是空的，於是我跟櫃台後的先生說：「抱歉，沒咖啡了」他指著距離不到五公尺的同事說：「咖啡歸她的部門管!」部門？在一個跟我家客廳同樣大小的路邊加油站嗎？
再舉個例子。
某班越洋班機上，空服員透過對講機說：各位旅客，由於餐點部送錯片子，我們將無法為您播放原訂的影片，敬請原諒 ！
披薩外帶店顯然漏掉了我的點的餐，我只好踱著方步等待，飢腸轆轆的家人則待在車上。就在此時，櫃台後的年輕人出其不意地說：「嘿，別怪我，我才剛換班哩!」
我們常聽到：「不是我的錯」，「不干我的事」或「不是我的問題」等類似的話語。
對於這句：「個人的責任感何在？」我深有所感，才寫下這本書。本書是寫給曾經聽過下列問題的人看的：
「這工作該歸那個部門負責？」
「他們怎麼不事先溝通好呢？」
「誰該為這些失誤負責？」
「我們為什為得忍受這種改變呢？」
「什麼時候才會有人來教導、訓練我？」
以上問題看似天真無邪，卻暴露個人缺乏個人擔當，並直指當今許多問題的核心。現在，動動腦筋，多問些與個人擔當有關的問題，才是改善組織、改進個人生活最有力也最有效的方法。
關於個人擔當
我到一家餐廳想吃頓簡單的午餐。餐廳人山人海，趕時間的我，很慶幸搶到了一張吧台邊的凳子，坐下幾分鐘後，有位年輕人端了一整拖盤的髒碟子，匆匆往廚房方向走去，他用眼角餘光注意到我，於是停下來，回頭說道：「先生，有人招呼您了嗎？」
「還沒有」我說，「我只是想來一份沙拉和幾個麵包捲」
「我替您拿來，先生。您想喝點什麼？」
「麻煩來杯健怡可口可樂。」
「對不起，我們只賣百事可樂，可以嗎？」
「啊，那就不用了，謝謝。」我面帶微笑，說道：「請給我一杯水加一片檸檬。」
「太好了，我馬上來。」他一溜煙不見了。
過了一下子，他送來沙拉、麵包捲和水，我向他道謝，這次他又一溜湮不見了，留下我這位滿意的顧客享用著餐點。
突然間，在我的左側有陣騷動，一股「熱情的氣息」在背後鼓動著，然後一隻「服務長手臂」越過我的右肩，送來一罐外表冰涼內在沁心的……你猜是什麼……健怡可口可樂!
「哇!」我說。「謝謝你!」
「不客氣」他微笑以對，立刻又趕到別處去忙了。
我的第一個念頭是：「把這個傢伙挖過來!」不管多費事!他顯然不是平庸之輩。我越是想到他做的那些額外的事，就越想找他聊聊，於是當他注意到我的時候，我招手請他過來。
「抱歉，我以為你們不賣可口可樂？」
「沒錯，先生，我們不賣。」
「那這是從哪兒來的？」
「街角雜貨店，先生。」我驚訝極了。
「誰付的錢？」我問。
「是我，才一塊錢而已。」
聽到這裡，讓我對他的專業產生深度思考，我原本想說的是「真酷!」，但實際卻說：「少來了，你忙得不可開交，哪有時間去買呢？」面帶笑容的他，在我眼前似乎變得更高更大。「不是我買的，先生。我請我的經理去買的!」
我簡直不敢相信。這不就是「權力下放」的觀念嗎？我猜每個人都希望看著自己的老闆，說道：「幫我弄杯健怡可口可樂來吧!」多棒的畫面呀。但是更進一步想，他的所做所為，正是「個人擔當」與「問題背後的問題」的最佳寫照。
當時是中午尖峰時段：他已經忙不過來。但是，他注意到一位顧客好像必須招呼，於是決定盡力幫忙，即使這位客人並不在他的服務轄區內。我當然不曉得他當時在想些什麼，但許多人在面對類似情況時，想到的是：
「為什麼每件事都該我做？」
「到底是誰負責這區域？」
「要等到什麼時候，管理階層才會提供更多的商品？」
「為什麼老是人手不足？」
「顧客要到什麼時候才學會讀菜單？」
類似的想法與感受是情有可原的，尤其在沮喪時更是如此。然而，以上的問題全都不可取，不僅負面，又無助於改善現況。在本書其他的篇章，將把這類問題歸類為「錯誤的問題」或「爛問題」，原因是題出這些問題既不正向，又缺乏行動力量。這些問題也與「個人擔當」的精神背道而馳，因為每個問題在在暗示某人或某事應該為問題或狀況負起責任。
然而不幸地，這些問題往往最早住入人的念頭中，可悲的是，在遭逢沮喪或某種挑戰時，一般人往往先產生負面和防衛的反應，這時最先出現腦海的，會是「錯誤的問題」。
往好處想，沮喪時刻也是立功的大好機會，而QBQ恰巧能幫大家好好把握這些機會。
當腦中浮現「錯問題」時，我們可以選擇接受，或是選擇拒絕，並提出更好、更有擔當的問題，例如：「我該如何改變現狀？」以及「我該如何盡自己的力量，來支持我的團隊或組織？」
總而言之，QBQ的精髓是：藉由提出更好的問題，當下做出更好的抉擇。
問更好的問題
「問題背後的問題」建立在一項觀察上：每個人在第一時間，往往會做負面反應，因此腦海中浮現出「錯的問題」或「爛問題」。但是，如果能在每個抉擇的當下修鍊自己的想法，看到原始問題的背後意涵，再提出更好的問題，那麼問題本身將引導我們獲得更圓滿的結局。
QBQ的指導原則之一是：「答案就在問題之中」，換句話說，提出更好的問題，就會獲得更好的答案，因此QBQ的精神，就是「提出更好的問題」。
對初學者來說，以下是創造QBQ的三項簡單指導原則
1.以「什麼」或「該如何」這兩個詞來發問，而不是：「為什麼」、「什麼時候」或「誰」
2.包含「我」字在內，而不是「他們」、「我們」、「妳」或「你們」
3.把焦點放在行動上
範例：我能做什麼
別問為什麼？
你聽過下列的問題嗎？
「別人為什麼不認真點」
「這種是為什麼落到我頭上」
「為什麼他們要為難我，讓我沒好好做事」請大聲把以上問題說出來
說出問題後你的感覺如何？
用「為什麼是我」的語氣發問，等於在說：「我受到周遭的人事物所陷害」
這種想法不太具建設性，但我們卻經常掛在嘴邊
QBQ的第一項指導原則是：所有的QBQ必需以「什麼」或「該如何」發問，而不是「為什麼」、「什麼時候」或「誰」，想想如果改用以下問題取代，情況會如何呢？
「我今天該如何把份內工作做好」
「我能做什麼來改變現狀？」
「為能運用那種方式，作為別人的後盾？」
為什麼找上我？
不同的人對相同的狀況會做出不同反應，所以我說壓力是一種選擇。壓力也是我們選擇的結果。當我們問：「這種事為什麼會落到我頭上？」時，會覺得自己毫無控制的權力，於是引導我們進入一種壓力巨大的小媳婦心態，就算我們真的是小媳婦，情緒也似乎是很正當，但是「為什麼找上我？」的想法，只會使壓力越來越大。
我怎麼會碰到這麼倒楣的事？
十二歲的史黛西和飛行員老爸登上單引擎飛機，享受飛行的樂趣，升空後不久，就在密西根湖上方一哩處………引擎起火了。老爸轉頭看她，用一種平靜讓人放心的口吻說：「親愛的，引擎不動了。我得用不同的方式開這架飛機。」好一句有趣的話：「用不同的方式開這架飛機。」……………
在面臨新的狀況時，史黛西的父親以行動解決解問題，如果他抗拒改變，把時間花在發牢騷與抱怨，心想：「我怎麼會碰到這麼倒楣的事？」或是「為什麼我們得經歷這些改變呢？」的錯誤問題，結局可能大大不同。
你正面臨改變嗎？最近妳的生活中，有任何窒礙難行的狀況嗎？如果答案是肯定的，提出個正向的問題吧。「我該如何適應這麼多變的世界？」才是有用的問題。
他們為什麼不溝通好呢？
當問到組織內部問題時，常問到：「他們為什麼不溝通好呢？」
事實上，溝通不僅意味自己被對方了解，也包括了解對方。
QBQ的問法：「我該如何更了解對方？」
別問「什麼時候？」
「他們什麼時候才要解決這個問題？」
「顧客什麼時候才要回我電話？」
「我們什麼時候才能獲得決策所需要的資訊？」
當我們問「什麼時候？」，表示別無選擇，只能在一旁乾等，把行動推遲到未來。所以，問「什麼時候？」的問題，終將導致延宕。
拖延也會使壓力上升。事情越積越多時，我們開始感覺難以招架，放是剝奪了工作的樂趣。說穿了，拖延讓每位相關人士損失不貲。
既然如此，我們為什麼又明知故犯呢？解決方法就是停止問那些向外推拖責任的問題，也就是「什麼時候？」這類的問題。相反地，我們應該問的QBQ是：
「我能提供什麼解決方法？」
「我如何以更有創意的方式接觸顧客？」
「我該如何取得決策所需要的資訊？」
請記住：答案就在問題之中。
想一想：你曾經因為拖延而造成那些損失或是惹了那些禍呢？
在現有的資源下闖出成就
許多人都聽過這麼一句俗語：「創意是跳脫框架思考」，這句話頗有道理，但是我認為真正的創意，應該是：在框架內成功。
正中標的、達成目標、把工作做好並改變現狀，這就是QBQ的作風。
每個組織的制度都不完美，資源也有限，或許我們希望能擁有更新的工具、更完美的制度、更多人手，以及更高的預算，但花太多時間思考想擁有的事物，卻是造成拖延的另一個原因。
一味將注意力放在不存在的事物上，只是徒然浪費時間與精力。如果想改變現況，反而應該努力在框架之內成功。讓我們問個QBQ：「在現有的資源下，我該如何闖出一番成就？」
少責怪別人
「誰的錯？」
「誰沒有在期限內完成？」
「誰的失誤？」
問以上「誰」的問題時，我們其實是在找代罪羔羊，找個責備的對象。在目前談到的所有觀念中，「責備」是最普遍而且最容易產生不良後果的。
從最小的團體到最大的企業，從最基層群眾到全世界最有權勢的人，一種名叫責怪的瘟疫正蔓延開來，幾乎無人得以倖免。
責怪以及問「究竟是誰搞的鬼」，對解決問題是於事無補。反而製造恐懼，摧毀創造力，在人與人之間築起高牆。人們不藉由腦力激盪與團隊合作把事情做好，反而激烈地指責而一事無成。除非停止交相指責，開始實踐個人擔當，否則絕不可能發揮最大的潛能。
我們該問的QBQ是：
「我該如何解決問題？」
「我該如何盡自己的力量推動這項計畫？」
「我該做那些事，來一肩扛起眼前的成敗責任？」
我們常聽：「爛水手責怪風向」、「爛工匠責怪工具不好」、「爛教練責怪球員差」有擔當的人責怪誰呢？誰都不怪。包括自己在內。
我們全在同一個團隊裡
每一天，我們都會見到不同的團隊部門區域以及個人，因為彼此的交互目的而共事。我們所謂的「團隊」，因為「別人」不「把分內的事情做好」而爭吵抱怨，這種區隔與對抗，只會內耗組織的生命力。好比騎著雙人腳踏車的兩個人，各自卻朝著不同的方向前進，即使費力踩了大半天，依舊在原地空轉。
請記住：我們全在同一個團隊中。如果我們經常爭吵、抱怨、推拖、對抗，只會內耗組織的生命力，你願意看到這種現象嗎？
主人精神
人們常說，組織裡需要一種「主人精神」以下故事相當貼切：
我因為電話出現雜音，請公司派人來修理。於是，來了一位維修人員，他賣力地修了一陣子之後便回去了。可是，到了第二天，電話又開始出現雜音。這次來了另一位維修人員，更賣力地修理了一陣子後，問題還是再度發生。第三位修理工人來了之後，我描述了問題，接著閉嘴等著聽他抱怨，我預期他一定會說盡前兩位同事的壞話，但他卻沒有這麼做。相反地，他說了一句非常鏗鏘有力的話：「先生，我無法解釋這種現象，但我很樂意為此道歉!」這就是主人的精神：
承諾用自己的智力、心力和勞力解決問題，而且絕不再爭功諉過。
你做好這樣的承諾了嗎？
個人擔當從「我」開始
個人擔當的意義，是：
每個人要為自己的思想、行為及其產生的後果承擔起責任。
這就是為什麼QBQ的第二條指導原則是：所有QBQ都包含「我」，而不是「他們」、「我們」、「你」或「你們」。包含「我」字的問題，把焦點從他人與週遭環境中移轉開，進而反求諸己，這才是最有效益的作法。
你我無法改變他人，也往往無從控制環境與結局，我們真正能掌控的，唯有自己的想法和行動。
我只能改變我自己
我唯一能改變的是誰？我想你一定可以答對………我自己。我敢說你老早就懂得這道理。再問你一個問題：即然你看這本書，也已看到這裡，你會想到誰？並在腦海中出現誰的影像？使你不禁感嘆：「我希望他們知道這番道理，因為他們很需要!」。這種事在我們的生活中經常在發生。我們知道：「我只能改變我自己」但是接著又會問：「你心裡想到誰？誰會需要QBQ？」我們通常會說：「是他們!」
一位主管在會議時對成員說：「說真的，我不想改變我的助理，我真的不願這麼做。我只是想，她應該為自己擬定更多長遠的目標」這段話的意思是：「我希望她成為我想要的樣子」
有些人知道自己正試著改變別人，只是不想承認罷了。
管理者是無法改變他人的。管理者可以輔導、諮商、教導，但是誰都無法改變他人。唯有當事人痛下決心，才可從內心改變。
「了解我只能改變自己」是很難學的一門功課。即使口口聲聲說自己「懂了」，但是距了解『是的，我只能改變我自己』，並誠實檢視自己的真實想法和行為，還相差甚遠。
在面對問題時，我們的想法經常專注在自己以外的其他地方。用「什麼」或「該如何」的方式發問，並包含「我」字在內的問題，幫助我們把注意力帶回到自己的身上。QBQ之所以有用，因為它根據一項事實，那就是：「我只能改變我自己。」
從自身做起吧!
一群高階主管，到山上舉行資深經理人靜修活動。三天下來，他們對重大的議題進行辯論，用色彩鮮艷的墨水筆畫滿了圖表板。最後，他們人手一份「使命、願景與價值觀」的神主牌，回到工作崗位。那裡的人們正等著拿到神主牌，進一步施以魔法，變成口袋型的小張卡片，供男人做為警惕，女人塞進公事包裡。過了不久，大夥擠在一台冷飲機旁，取出各自的卡片，輕聲說道：「等到別人都做到了以後，我才願意身體力行!」
小心了。最容易看到的，往往是別人辦不到的事。
某位經理說：「我在此的目的，是幫助各位達成自己的目標」。接著又當著大家面前貶損別人。
高階主管說：「每個人都被賦予充分的權力。這是我們的新計劃!」。接著又補上一句：「不過，在你們採取重大行動前，請先徵詢我的意見。」
有一個組織在大廳牆上得意地宣布他們新定的指導原則：「員工是我們最偉大的資產!」可是，最後被納入預算，而且最早被砍掉的，卻是訓練經費。
言行合一的定義是：藉由說到做到，達到心口合一的境界。
QBQ的思維之所以導致表裡如一，因為是從我而不是從別人做起，比較適當的問法是： 「我該如何將我認同的原則付諸實行？」 而不是問：「他們什麼時候才會說到做到？」讓我們先從自身做起吧。
你言行合一嗎？
想一想………我們在工作時對公司的言論，和回到家以後所說的相符嗎？
誠實地回答問題，這也是實踐個人擔當的一部份。
問問自己：如果組織不再是我們達成人生目標的媒介，那又何必要繼續下去呢？
QBQ的祈禱文
QBQ將著名神學家尼布爾的祈禱文修改成人人適用的祈禱文：
「願上帝賜我平靜，接受我無法改變的人；願上帝賜我勇氣，改變我能改變的人；願上帝賜我智慧，了解那人就是我。」
實踐個人擔當
QBQ的終極目標就是「行動」!
第三個指導原則是：所有QBQ都將焦點放在行動上。為了以行動為焦點，我們在問題中添加了如「做」、「製造」、「完成」以及「建立」等動詞，而且這些問題都加上「什麼」或「該如何」來發問，並包含「我」在內。最後再加上「能夠」或「願意」，以及「現在」或「今天」，最後便成了意思清楚完整的問題，例如：
「我現在能做什麼？」
「今天我該如何扭轉現狀？」
如果不問自己能做什麼、製造什麼、完成什麼或建立什麼，就無法做、製造、完成或建立。只有付諸行動，才能有所收穫。
所以，實踐個人擔當的方法是：
先修練自己的想法，接著問比較好的問題，最後付諸行動。
小故事：
有一個男孩在報上看到一則應徵啟事，正好是適合他的工作。第二天早上，當他準時前往應徵地點時，發現應徵隊伍已排了二十個男孩。
如果換成另一個意志薄弱、不太聰明的男孩，可能會因為如此而打退堂鼓。但是這個小伙子卻完全不一樣。他認為自己應該動動腦筋，運用自身的智慧想辦法解決困難。他不往消極面思考，而是認真用腦子去想，「我」「現在」「該如何」來扭轉現況？
於是他拿出一張紙，寫了幾行字，然後走出行列，並要求後面的男孩為他保留位子。他走到負責招聘的女秘書面前，很有禮貌地說：「小姐，請妳把這張紙交給老闆，這件事很重要。謝謝妳!」
這位秘書對他的印象很深刻。因為他看起來精神愉悅，文質彬彬，有一股強而有力的吸引力，令人難以忘記。所以，她將這張紙交給了老闆。老闆打開紙條，見上面寫著這樣一句話：「先生，我是排在第二十一號的男孩 請不要在見到我之前作出任何決定。」
什麼都不做的風險
沒有人能一輩子保有工作，今日不主動積極，明天保證沒有工作可做。採取行動或許有些風險，但「什麼都不做」才是更大的風險!
即使行動中蘊藏風險，但「不行動」這項替代方案，卻幾乎永遠不可能成為更佳的選擇：
◆即使行動導致錯誤，卻也帶來了學習與成長。不行動則是停滯與萎縮。
◆行動的結果是解決。不行動充其量維持現狀，讓我們活在過去。
◆行動需要勇氣，不行動往往表示恐懼。
◆行動建立信心，不行動助長懷疑。
有位朋友說：被人告知你等會兒的人，勝過等著被人告知的人。
先仔細想想看，決定下一步該做什麼之後，就付諸行動吧!
別說個人的影響力微不足道
幾個禮拜前，茱蒂剛到「家庭大賣場」當收銀員。一天早上有一位年輕男士在她的收銀台前排隊，顯然一副很趕時間的樣子，他很快地將幾件物品重重地放在櫃台上，又丟了一張百元大鈔，結果他買的東西只需要兩塊八角九分美元。
「請問您有小鈔嗎？」茱蒂問。
「沒有耶，抱歉。」
在那一刻，茱蒂必須做出抉擇。
由於當天她才剛開帳，因此抽屜中只有四十塊錢。公司規定找開百元大鈔的標準程序是：把鈔票放進空氣輸送管，送到辦公室去。但是茱蒂想，如此一來將耗掉顧客太多寶貴時間，更別說後頭還排了一大串客人。
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